Cartographie|Planification des aspects humains du changement

Lorsqu’on parle de transformation digitale en entreprise, généralement ce qui nous vient à l’esprit c’est la partie immergée de l’iceberg, à savoir l’approche purement technologique induite par les initiatives de ce type. Un réflexe quasi normal pourrait-on se dire tant la notion même de “digital” semble réduire le champ des projets à une abstraction échappant quelque peu au commun des mortels.

Or, si l’entreprise n’est probablement pas le lieu le plus adapté pour laisser librement s’exprimer certaines émotions que les collaborateurs et collaboratrices pourraient ressentir, notamment face aux évolutions inévitables de leur organisation, il n’en demeure pas moins qu’elle ne peut en aucun cas se transformer en un espace rigide où les questionnements, les inquiétudes, l'expression des émotions sont ignorés, minimisés voire purement et simplement condamnés.

Aux origines de la disruption

La plupart des offres traditionnelles “packagées” d’accompagnement au changement se focalisent sur une finalité unique associée à la performance des plateformes et solutions intégrées au SI en transformation. Sans aller jusqu’à dire que l’aspect humain y est négligé, il est rarement pris en compte dans ses subtilités au moment le plus crucial selon nous, en amont de l’investissement même du projet. La plupart des offres se focalisent sur la formation des utilisateurs, diverses formes d’assistance sur le projet de mise en œuvre.

Car souvent, bien avant qu’un projet technologique ne démarre concrètement, une rumeur peut se propager sournoisement et générer auprès des équipes opérationnelles une tendance naturelle à anticiper les conséquences que ledit changement pourrait avoir sur leur situation personnelle.

En fonction de facteurs psycho-sociologiques propres à chaque individu, des biais cognitifs peuvent alors se mettre en place, favorisant un accueil positif du changement ou, au contraire, créant une forme de méfiance voire de crainte face à ce dernier.

Cartographier l’humain

Aborder les émotions susceptibles de se manifester sous différentes formes au sein des équipes, avoir pleinement conscience des risques mais aussi des opportunités offertes par une analyse minutieuse des comportements, constitue d’après notre expérience une étape fondamentale de la réussite d’un projet de transformation.

Certes, toutes les entreprises ne sont pas prêtes à aborder la notion de changement à partir d’un exposé des théories de Kübler-Ross - ses fameuses “5 phases du deuil”. Toutes ne peuvent pas non plus être analysées selon des critères identiques alors que leur typologie, en matière de taille, de secteur, de fonctions métier, de culture d’entreprise divergent fortement.

Cependant cartographier le capital humain d’une organisation, indépendamment des critères distinctifs que nous venons d’énumérer, doit absolument figurer en tête de liste des prestations des sociétés proposant un accompagnement au changement digne de ce nom.

Employés et dirigeants : tous égaux face au changement

Les services RH qui disposent de données à forte valeur ajoutée sur les équipes seront, on le comprend aisément, fortement sollicités dès le démarrage du projet. A vrai dire, la priorité devrait d’ailleurs être de leur fournir les méthodes, les pratiques et les outils nécessaires afin de préparer au mieux le changement global qui impactera l’ensemble des départements.

Certaines organisations parmi les mieux structurées, ont déjà mis en place des politiques de gestion de leurs talents, de leur accompagnement, de leur suivi de carrière. Pour certaines, elles disposent même de profils (type test de QE – quotient émotionnel) qui permettront, très rapidement, aux équipes de consultants ou aux managers de transition de poser un premier diagnostic sur la capacité de l’entreprise, individuellement et collectivement, à absorber le changement.

Il serait naïf cependant de limiter l’impact de la transformation aux collaborateurs et collaboratrices, sans se soucier des équipes dirigeantes. Ces dernières devront elles aussi, professionnellement mais aussi personnellement, remettre en question leurs modes de communication, de management, de fonctionnement et adapter leurs comportements et la gestion quotidienne des problématiques aux nouveaux paradigmes mis en place. Et quoi que l’on en dise, cela ne se fera pas naturellement, elles aussi devront être accompagnées ou coachées.

L’humain vs la machine

L’objectif de la transformation ne peut faire abstraction de l’humain, bien que porté par la technologie et focalisé sur la performance des SI devant apporter de la valeur ajoutée, de l’agilité, de la rapidité tout en étant vecteur de croissance. Il ne s’agit pas d’une posture adoptée par le CXP mais bien d’une conviction.

A une époque où nombreux sont ceux et celles qui s’enthousiasment ou au contraire s’inquiètent des capacités de l’Intelligence Artificielle, nous avons voulu mettre l’accent sur une autre forme d’intelligence, vectrice elle aussi de progrès : l’Intelligence Émotionnelle.

Pour que celle-ci puisse s’exprimer, il est essentiel cependant, et il est important de le souligner, que le collaborateur, la collaboratrice d’entreprise n’adopte pas une attitude passive, neutre, face au changement. L’accompagnement qui lui est proposé nécessite un investissement personnel, clé du succès de l’opération de transformation afin qu’il ou elle puisse également atteindre un équilibre personnel, une quête fondamentalement humaine après tout.